De drie valkuilen van vaste verandermethodieken

Veel organisaties hebben veelvuldig te maken met verandering; misschien wel steeds vaker, in een hoger tempo en explicieter dan ooit. Toch heeft veel verandering in onze beleving een te mechanisch karakter en loopt dan het risico om zielloos te worden.

Zet de methodiek niet centraal

We zien vandaag de dag veel organisaties bezig met het invoeren van Lean-werken, ze willen Agile worden, of omarmen massaal een concept als Scrum. Allemaal overigens vanuit een grote en begrijpelijke behoefte aan meer grip op verandering en sturing.

Tien jaar geleden werden vanuit een vergelijkbare behoefte INK, Prince 2 en de Balanced Score Card geïntroduceerd in tal van organisaties. Op zichzelf is er niets mis met deze concepten, theorieën en werkwijzen, maar ze zijn meestal niet verbonden met de essentie van de organisatie, althans niet in de beleving van de medewerkers. Dit soort veranderingen roept vaak helemaal geen verlangen op bij de mensen om wie het draait.  Zodra de methodiek te centraal komt te staan, zijn er vaak (minimaal) drie grote valkuilen aanwezig.

Eerste valkuil: de aanname dat de verandering pas bij de methodiek begint

Een verandering begint niet bij nul. Sommige methodieken doen alsof er voor de verandering nog helemaal niets gaande was in de organisatie. Maar, om Thijs Homan, bedrijfskundige en hoogleraar Implementation and Change Management bij de Open Universiteit te citeren: ‘Er vindt al veel verandering plaats in organisaties; niet dankzij changemanagement, maar ondanks changemanagement.’ 1

‘Er vindt al veel verandering plaats in organisaties; niet dankzij changemanagement, maar ondanks changemanagement.’ – Thijs Homan

Het adopteren van Lean of het werken met zelfsturende teams is vaak een opgelegde verandering van bovenaf. Dit soort grote concepten haalt de aandacht weg van wat er al in de organisatie aanwezig is. Het denken in termen van opgelegde veranderingen doet geen recht aan de initiatieven die vaak al op heel veel plekken in de organisatie ontplooid worden. Wat gebeurt er als je de bestaande praktijk als uitgangspunt neemt, waarin mensen al heel veel goede dingen doen?

Tweede valkuil: te veel aandacht voor de buitenkant

Hier stuiten we op de tweede valkuil. Door het centraal stellen van een methodiek ontstaat er meer aandacht voor de buitenkant dan voor de binnenkant. Er is dan meer aandacht voor de methode dan voor de essentie. Wij zien prachtige voorbeelden van organisaties waar individuen of kleine groepjes binnen afdelingen met veel passie werken aan het toevoegen van waarde voor de organisatie en de klant. Het pijnlijke is dat deze mensen of afdelingen vaak helemaal niet worden (h)erkend, dat ze worden genegeerd, of dat ze zelfs worden tegengewerkt. Het risico daarop neemt toe wanneer de beslissers druk zijn met een groter concept dat de organisatie zou moeten omarmen. Er is dan zo veel aandacht voor de buitenkant, dat je niet meer ziet wat er aan de binnenkant van een organisatie allemaal al gebeurt.

Derde valkuil: de methodiek verwordt tot een one-size-fits-all-aanpak

Als bij de verandering een nieuwe methodiek geïntroduceerd wordt, is de kans groot dat iedereen in de organisatie zich moet aanpassen aan die nieuwe methodiek. Het gevaar van een one-size-fits-all-aanpak ligt dan op de loer. Een aanpak die in de praktijk veelal uitwerkt als one size that suits nobody. De dynamiek die vervolgens ontstaat is schrijnend. Want vroeg of laat blijkt dat gestandaardiseerd werken niet tegemoet komt aan de variatie die onherroepelijk in organisaties voorkomt. Wil je dan toch de goede dingen in een organisatie blijven doen, dan moet om te beginnen steeds een uitzondering worden gemaakt om van het gestandaardiseerde protocol af te mogen wijken. Vervolgens leidt een dergelijke afwijking van de norm tot veel extra werk en weten mensen niet meer wat nu mag en wat goed is. Is de standaard nu heilig, of mag je soms toch uitzonderingen toepassen? En wanneer dan wel en wanneer dan niet?

Mensen zijn geen eenheidsworst. Behandel ze dan ook niet zo.

Dit leidt op veel plekken tot frustratie. En terecht. In dat geval is weerstand een heel gezonde reactie. Mensen voelen meestal zeer goed aan of de verandering gaat helpen om de goede dingen te gaan doen of de goede dingen zelfs nog beter te gaan doen. Het is zeer frustrerend voor medewerkers wanneer je ze afleidt van de essentie. Mensen voelen feilloos aan wanneer een uniforme veranderaanpak niet langer dienend is, omdat de werkelijkheid zich bijvoorbeeld niet zo gedraagt als het cognitieve model, de generieke aanpak of de rationele theorie laat geloven. Laat staan dat je mensen verplicht om mee te doen aan een dergelijk organisatiebreed uitgerold veranderprogramma. Zelden hebben one-size-fits-allveranderingen het gewenste effect. De methodiek verwordt in veel organisaties tot een wasstraat waar alle medewerkers doorheen moeten. Het is zaak om verandering als wasstraat, waarin iedereen naar dezelfde training wordt gestuurd of waarin iedereen door dezelfde veranderaanpak wordt geleid, af te breken en alternatieve routes te schetsen.

“Unmethod”

In het boek Durf het verschil te maken schetsen we een aantal alternatieve routes. Een van die routes zou je in navolging van de term Unboss2 “Unmethod” kunnen noemen. Rol geen methodiek uit over mensen, maar haal de methodiek juist weg. Kijk wat in iedere betekenisvolle eenheid van samenwerking nodig is. Neem differentiatie als uitgangspunt. Sluit aan bij waar elk afzonderlijk team zorgen over heeft of waar mensen juist in hun unieke samenwerking last van hebben. Op sommige plekken zullen een aantal principes uit Lean dan kunnen helpen om te doen wat nodig is, maar de strikte invoering ervan zou op andere plekken wel eens heel onhandig of zelfs contraproductief kunnen werken. Mensen willen een deel van een groter en betekenisvol geheel zijn, mits dit geheel ook echt ergens (herkenbaar) voor staat. Organisaties die oprecht en continu streven naar verbetering hiervan, hebben de toekomst: los van een vaste methodiek en verbonden aan hun eigen essentie en die van de organisatie.

1 Citaat van Homan afkomstig uit: Kempink, G., Smit, J. & Wiel, G.J.L. van de (2018). De binnenkant van nieuw organiseren. S2 uitgevers, Baarn. 2 Unboss, is een term die Lars Kolind en Jacob Bøtter introduceren in hun gelijknamige boek.

Deze bijdrage is een bewerking van een hoofdstuk uit het boek ‘Durf het verschil te maken’ , dat recentelijk in de top staat bij managementboek.nl staat. Lees hier een gratis voorpublicatie.

Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog en ghostwriter. Samen met Merlijn Ballieux van de Veranderbrigade schreef hij ‘Durf het verschil te maken’ (best verkochte verandermanagementboek van 2018). Verder is hij executive coach bij TIAS School for Business and Society en bij RSM. Trendwatcher of the Year.

Deze blog is eerder gepubliceerd op HR Community.