Veranderen vanuit intentie
Deel 1 - Op zoek naar de intentie
Door: Bart Bosch
Als directie- of managementteam (vanaf hier: directie) in het publieke domein krijg je met enige regelmaat te maken met ontwikkelingen waar je op ‘moet’ reageren. Denk aan: zelfsturende teams, modularisering, oplossingsgericht werken en-/of digitalisering. In mijn werk als veranderaar zie ik directies vaak reageren door deze ontwikkelingen, als oplossing, centraal te stellen. Zelfsturende teams worden dan gepositioneerd als de oplossing voor meer autonomie voor professionals (zorgpersoneel of docenten). Ik geloof zelf in het veranderen vanuit intentie, om zo een duurzamere beweging op gang te brengen. In dit stuk wil ik directies een handvat bieden om op zoek te gaan naar de intentie achter ontwikkelingen. De voorbeelden die ik gebruik zijn een mix van diverse van mijn opdrachten van de afgelopen jaren. Voordat ik inzoom op veranderen vanuit intentie licht ik aan de hand van een kort voorbeeld toe wat ik bedoel met de oplossing centraal zetten en waarom ik daar niet in geloof.
De oplossing centraal
Welke zorgorganisatie heeft de afgelopen 10 jaar niet een managementlaag ertussenuit gehaald omdat het Buurtzorgmodel zo goed werkt? Welke school is momenteel niet bezig met het beschrijven van leeruitkomsten en modularisering van hun onderwijs? Bij welke jeugdzorgorganisatie gaat het momenteel niet over oplossingsgericht werken met een systemische en integrale blik?
Neem een jeugdzorginstelling die oplossingsgericht werken wil implementeren. Een groep voorlopers denkt de werkwijze uit, vertaalt de werkwijze naar werkprocessen en de opzet van het zorgplan (behandelplan, gezinsplan, familieplan). Deze groep heeft de ruimte en gelegenheid om het samen vorm te geven. Het proces wat zij doorlopen heeft veel paralellen met de intentie onder oplossingsgericht werken, namelijk het oplossend vermogen van de mensen zelf aan te spreken.
Na deze start gaan zij, in opdracht van de directie, vanuit hun enthousiasme hun collega’s vertellen waarom dit de oplossing is en wordt dat wat zij hebben ontdekt uitgerold in de hele organisatie. Iedereen moet nu volgens het nieuwe werkproces en met het zorgplan werken.
Na verloop van tijd gaat het tijdens een directieoverleg over het feit dat er veel tijd en geld is gestoken in dit programma, maar dat het zorgplan slechts beperkt gebruikt wordt. IT krijgt de opdracht om uit te zoeken hoeveel zorgplannen er nu in het systeem staan en iedere manager krijgt de opdracht om de uitkomsten hiervan in zijn team te bespreken en aan te geven dat het nieuwe werkproces en zorgplan gevolgd dienen te worden. Tijdens een teamoverleg bij een team waar tot op heden weinig zorgplannen in het systeem staan, ontstaat een discussie over nut en noodzaak. De discussie wordt fel en er wordt niet of nauwelijks naar elkaar geluisterd. Vanwege de tijd wordt de discussie afgekapt en wordt het onderwerp afgesloten met de mededeling van de manager dat verwacht wordt dat de cijfers snel beter worden.
Een groot deel van de medewerkers die het er niet mee eens waren lopen weg met het gevoel dat het blind uitvoeren van de regels belangrijker is dan het doen wat jij als professional nodig vindt. Alles wat zij zelf al bedacht hadden, hun oplossende vermogen, doet er niet toe.
De sturing gaat niet langer meer over de intentie onder oplossingsgericht werken maar over de oplossing namelijk het nieuwe werkproces en zorgplan. Dit vergroot de kans dat professionals hun eigen oplossende vermogen naar de achtergrond laten verdwijnen en uitvoerder van het werkproces worden. Een beweging die haaks staat op de intentie.
Begrijp mij niet verkeerd, ik ben niet tegen deze oplossingen. Alleen door als directie te sturen op deze oplossingen vergroot je de kans op mee stribbelende professionals, zoals Matthieu Weggeman dat benoemt. In het voorbeeld hierboven zie je bijvoorbeeld professionals die een lege versie van het zorgplan uploaden en daarnaast met een eigen losse versie blijven werken. Waarbij in het ergste geval de aanpak, het implementeren van een oplossing, haaks staat op de intentie achter de oplossing. Zie het hierboven genoemde voorbeeld.
Door als directie op de oplossing te sturen is de kans dus groot dat de intentie achter deze oplossing bij een groot deel van de professionals nooit helder overkomt, laat staan dat zij dit persoonlijk gaan voelen en begrijpen. Waardoor het de volgende ‘verplichte’ werkwijze wordt, een nieuwe hoepel om doorheen te springen.
Veranderen vanuit de intentie
Veranderen vanuit de intentie start bij het onderzoeken en bevragen als directie van het waarom van ontwikkelingen. Waarom willen wij; naar zelfsturende of zelforganiserende teams; aan de slag met het opstellen van leeruitkomsten en modularisering; aan de slag met oplossingsgericht werken? Het antwoord op deze vraag kan per organisatie en zelfs per directielid verschillen, ingekleurd door verantwoordelijkheden en persoonlijke ervaringen.
Neem zelfsturende of zelforganiserende teams. Ingekleurd vanuit verantwoordelijkheden kan dit gezien worden als een oplossing voor een vraagstuk. Bijvoorbeeld het verminderen van de loonkosten, want over het algemeen worden managementfuncties beter betaald van uitvoerende of coördinerende functies (financiën). Het kan ook een antwoord zijn op het niet kunnen vinden van geschikte mensen voor deze functies (werving & selectie) of een antwoord zijn op de wens naar meer autonomie en regie vanuit teams (HRD).
Naast de portefeuilles kan ook een persoonlijke overtuiging of ervaring het antwoord zijn op het waarom van een ontwikkeling. Bijvoorbeeld als jij zelf nog nooit een goede leidinggevende hebt gehad of als je overtuigd bent van het Rijnlandse organisatiemodel. Zo zijn er vast nog veel meer persoonlijke antwoorden. Aan de hand van een voorbeeld van de eerder genoemde oplossingen neem ik jullie mee in de eerste stap in het veranderen vanuit de intentie.
Tijdens het rondetafelgesprek over hun persoonlijke overtuigingen blijkt dat er ook divers wordt gekeken naar de intentie achter flexibilisering. Een deel van de directie ziet het wel zitten en herkent de gemene delers een directielid is heel uitgesproken voor (“ik heb nooit ergens echt op mijn plek gezeten, dit was voor mij dé oplossing geweest”), maar er is ook een directielid die het oude wijn in nieuwe zakken noemt (“10 jaar geleden hadden we ook flexibel onderwijs met certificaten, daar zijn we mee gestopt omdat het niet werkte”). Er wordt een vervolg georganiseerd, waarbij de persoonlijke overtuiging van de oude wijn in nieuwe zakken en het zijn van DE oplossing verder verdiept wordt.
De oude wijn in nieuwe zakken blijkt vooral gebaseerd te zijn op de ervaring van de betreffende collega tijdens de onderwijsvernieuwing van 8 jaar geleden toen zij nog zelf les gaf. Tijdens de gesprekken met collega’s ging het er toen telkens over hoe zij met zo min mogelijk werk de klus naar tevredenheid van hun manager konden klaren. Zij zagen zelf het nut van de verandering niet in. De collega voor wie dit DE oplossing is geeft aan dat het voor haar juist gaat over beide elementen. Zelf kunnen kiezen welk onderwijs relevant is en docenten die tijdens het onderwijs aansluiten bij individuele behoeftes van studenten. Want juist die combinatie heeft zij gemist tijdens haar eigen studie.
Er blijkt dus een gedeelde wens onder te zitten. Flexibilisering heeft alleen nut als we ook de individuele docent weten te raken en die wil gaan voor relevant onderwijs voor alle studenten.
Bij veranderen vanuit de intentie is het de kunst om te kijken naar het geheel van opvattingen die iemand heeft vanuit zijn of haar verantwoordelijkheid in de organisatie, maar ook naar de persoonlijke overtuigingen. Over de verschillende belangen vanuit portefeuilles kun je nog wel afspraken maken met elkaar, maar over persoonlijke overtuigingen is het een stuk lastiger om afspraken te maken dat deze er niet meer mogen zijn of moeten veranderen.
Dit proces kost tijd en energie. Het is een uitdaging om nieuwsgierig te blijven naar iemand met een andere opvatting. Maar door dit als directie goed te doen zorgt het ervoor dat jullie gezamenlijk en individueel gaan staan voor de intentie van flexibilisering. Dat neemt de noodzaak weg om flexibilisering exact op papier vast te leggen en stelt jullie wel in staat om gezamenlijk te sturen op de intentie. Daarnaast is de kans groot dat de stemmen die in jullie directie aanwezig zijn ook in de organisatie weer naar voren gaan komen. Jullie hebben dan al geoefend met het nieuwsgierig zijn, elkaar horen en gaan staan voor de intentie.
Niet wat of hoe, maar wie
Als je met elkaar als directie de gedeelde intentie hebt ingekleurd, is de volgende stap om te komen tot een aanpak die helpt om voorbij de intentie te komen. Tijdens het onderzoek naar de intentie zijn al twee op het eerste oog tegengestelde belangen naar voren gekomen met betrekking tot een aanpak:
Vanuit de ondersteunende portefeuilles is er behoefte aan een strak gestuurd kader, bijvoorbeeld m.b.t. ICT systemen en afspraken m.b.t. plannings- en roosterzaken;
Vanuit onderwijs is er de behoefte aan ruimte voor de docenten en onderwijsteams om het naar eigen inzicht vorm te geven, het moet immers van hen zijn.
In een volgend artikel neem ik jullie mee in de vervolg aanpak, waarbij de focus in eerste instantie vooral ligt op het wie en niet op het hoe of wat.
Foto op de omslag door Quang Nguyen Vinh
