Deel I: Veranderen in het ondertussen
Liever beluisteren? Dat kan:
De interim-fase als veranderkans
Vier blogs over het verschil maken als interim-manager
Een interim-periode is een kansrijke fase voor verandering in organisaties. In vier blogs delen wij (Tessy en Paulien) onze ervaringen uit het onderwijs*: waarom is interimmen met een veranderopdracht een krachtige combinatie? Hoe pakken we dit concreet aan? En, wat zijn helpende principes om aan de slag te gaan? We geven taal aan hoe wij denken dat deze tussenfase benut kan worden om de organisatie sterker te maken. Dat doen we door te omschrijven hoe de start van zo’n interim-periode kan verlopen, wat je als interimmer aandacht kan geven en hoe je effectief samenwerkt met je collega’s voor een duurzame verandering.
Waarom schrijven wij dit op? Omdat we intensief samenwerken met een organisatie, vanuit de interim rol, gewoon gaaf vinden. Maar zo’n samenwerking is niet zomaar gaaf. Het wordt pas leuk als de interim opdracht een veranderopdracht in zich heeft. We zien dat in een korte tijd veel kan veranderen. Collega’s zijn meer met de kern van hun werk bezig (de leerling of de student), in plaats van randzaken.
* Werk je in de zorg of een ander domein? Ook voor die domeinen gelden wat ons betreft vergelijkbare overwegingen en uitgangspunten.
Deel 1: Waarom is interimmen met een veranderopdracht een krachtige combinatie?
Stel je voor: je signaleert als leidinggevende dat in de onderwijsteams niet altijd een helpende dynamiek is; vergaderingen kosten energie, er wordt veel over elkaar gepraat en niet met elkaar, het gesprek gaat vooral over cijfers in plaats van over de ontwikkeling van leerlingen of medewerkers zijn hun plezier in het werk kwijt etc. Een externe adviseur heeft al enkele maanden met je meegedacht om veranderingen te starten, maar er is meer nodig. Op dat moment vertrekt je gehele managementteam vanuit verschillende redenen. De directeur gaat net met pensioen. De teamleider neemt afscheid: ‘het is tijd voor een andere uitdaging’. De andere teamleider (je had er twee) geeft aan dat ze een andere baan heeft…
Als directeur weet je: ik heb een gat op te vullen, drie maanden tot de kerst. De periode is te lang om zonder teamleider te werken en te kort om direct een nieuwe teamleider te werven. Je wil voorkomen dat studenten en docenten een gat ervaren in de organisatie van de school. Iedere directeur, afdelingsleider of manager zit wel eens met zo’n moeilijk moment. Vanuit veranderkundig perspectief zien we een kansrijke fase voor verandering. Hieronder vertellen we waarom.
Een interim-fase als kans voor verandering
In onze ervaring is de interim-fase waardevol voor een veranderopdracht omdat het 1) een kwetsbare fase is, 2) een korte periode zich leent voor een frisse blik met nieuwe invalshoeken en 3) een interim-manager zich leent voor het vertalen en duiden van deze patronen tot verandering in een team of organisatie.
De bril van antropologen helpt ons om te zien dat een tussenperiode waardevol kan zijn voor een veranderopdracht, omdat het een kwetsbare, onzekere fase is. Antropologen noemen het ook wel de ‘liminale fase’: het ondertussen. Wat ‘hoort’ is er niet meer (machtsstructuren, werkwijzen) dus medewerkers en de interim-manager kunnen opnieuw ontdekken ‘wat helpt’. Een veelgehoorde reflex is het zo snel mogelijk door deze interim-fase heen denderen. Hierbij past: ‘op de tent passen’, ‘de basis op orde’ en weer door. Medewerkers roepen om duidelijkheid. Leidinggevenden richten hun aandacht op de mijlpalen en evaluaties. Alles om de toenemende onzekerheid verkleinen, in plaats van deze te omarmen als een kans voor verandering.
De interim-fase is een kwetsbare fase met ruimte voor 'wat helpt' in plaats van 'wat hoort'.
Een interim-manager komt altijd van buiten het systeem ‘school’ of het systeem ‘team’. Een interim-manager is in dat opzicht ‘cultuurloos’, diegene heeft nog geen verbinding met het team of de school zelf. Met deze frisse blik kan een interim-manager snel en direct patronen en verhalen ontdekken. Je hoort waar mensen over praten, je ziet onderlinge verbanden en je stelt vragen. Je onderzoekt zo veel mogelijk hoe mensen hun werk ervaren en waarom dat zo is.
Vanuit kleine verhalen ontstaat grote veranderkracht; een interim-manager trekt verbanden tussen deze verhalen en observaties. Waar zitten overeenkomsten? Waar grote verschillen of spanningsvelden? Welk gedrag kan de interimmer in het moment spiegelen zodat de medewerkers daarvan leren? Samen met het team en de opdrachtgever kan een interim-manager deze vertalen naar activiteiten die passen bij het team en de context waarin een team werkt. Doordat verhalen en patronen zichtbaar worden, ontstaat een nieuwe vraag: past wat we hebben bij wat we willen? Wat willen we veranderen en waarom?
