Geïsoleerd veranderen: vijf valkuilen op een rij
In gesprek met verandermanagers valt mij op dat ze vaak op een aanpak uitkomen waarin ze de verandering loshalen van de rest van de organisatie. Een voorbeeld: als je in een onderwijsorganisatie besluit dat onderwijsteams voortaan zelf verantwoordelijk zijn voor onderwijskwaliteit, dan kun je zo’n transitie niet los van de rest van de organisatie gaan vormgeven. Zo’n besluit heeft direct invloed op de leidinggevenden en de wijze waarop zij sturen, het raakt de staffuncties doordat hen ineens gevoelsmatig een domein wordt “afgepakt” dat ze jaren onder hun hoede hebben gehad. En terwijl de staffunctionarissen ineens worden geacht om zich niet meer leidend maar ondersteunend op te stellen, krijgt de inspectie opeens veel meer gesprekspartners. Daarbij moeten de teams zelf plotseling een geheel nieuw repertoire rondom onderwijskwaliteit ontwikkelen, terwijl alle verplichtingen rondom hun onderwijstaak gewoon gelijk blijven. Een verandering op het ene niveau, heeft vrijwel altijd ook consequenties op andere niveaus. Hieronder zet ik vijf veelvoorkomende verandervalkuilen op een rij die al snel verleiden tot ongewenste vormen van geïsoleerd veranderen. a. Verandering vindt nooit enkel via papier of op papier plaats. Een beleidsnota schrijven zorgt in zichzelf nog niet voor verandering. In dat geval ben je bezig om te “veranderen” zonder de echte organisatie te betreden. Ga de organisatie in. Praat met professionals. Begrijp eerst diepgaand wat de werkelijke last is voor mensen die het primaire proces vormgeven, voordat je beleid op papier gaat formuleren. Verandering vindt pas plaats als je - voorbij het papier – aan de slag gaat met mensen. b. Verandering is nooit compleet door alleen structuren of systemen te veranderen. Het veranderen van de hark, het wijzigen van het organigram of het omgooien van de structuur, zorgt nooit voor een complete verandering richting de gewenste situatie. Zorg ervoor dat de verandering onontkoombaar wordt voor ieder individu. Verandering houdt niet op bij structuur- en systeemveranderingen, maar begint zodra de verandering onontkoombaar wordt voor ieder individu.
Verandering houdt niet op bij structuur- en systeemveranderingen, maar begint zodra de verandering onontkoombaar wordt voor ieder individu.
c. Breng leiderschap niet terug tot een persoonlijkheidsquiz. Aangezien verandering niet primair via papier of systemen loopt, zal het onontkoombaar ook over mensen moeten gaan; en over de sturing die ze wensen, die ze nodig hebben en die ze ontvangen. Zo zijn binnen een veranderingstraject veranderen en sturen niet van elkaar scheiden. Hoe je stuurt heeft impact op de verandering en hoe je verandert heeft impact op de sturing. Verandering gaat daarmee dus altijd ook over sturing en leiderschap. Maar leiderschap wordt in grote delen van de managementliteratuur teruggebracht tot een boeketje persoonlijkheidskenmerken. In dat geval ben je ook leidinggeven als activiteit aan het isoleren van waar het in wezen over gaat. Leiderschap is immers niets zonder volgers. Leidinggeven is in zichzelf altijd een relationele activiteit, die gelijktijdig over zender en ontvanger gaat. d. Trek geen deel van de organisatie los van de totale organisatie. Veel organisatieveranderingen krijgen typisch hun beslag via het uitvoeren van zogenaamde pilots. Er wordt met één groep begonnen, waarna de rest van de organisatie naar dit voorbeeld volgt. Maar je gaat dan voorbij aan het idee van differentiatie. Iedere groep, iedere afdeling of ieder team is uniek en heeft zijn eigen ontwikkelstappen te zetten. Welke stappen dit zijn is niet met één pilot vast te stellen, laat staan dat de uitkomsten over de rest van de groepen is uit te rollen. Als je dat wel doet, ben je – ofschoon met de beste bedoelingen begonnen – heel mechanistisch bezig om unieke menselijke dynamieken te benaderen. Voor organisatieverandering geldt: creëer beweging op alle niveaus e. Trek het veranderen niet los van het dagelijkse werk. Zou je de verandering lostrekken van het dagelijkse werk, dan ontstaat typischer wijze een projectmatige aanpak van verandering. Het gevaar dat dan direct ontstaat is dat de einddatum van dat project belangrijker wordt dan doen wat nodig is. Daarnaast zou je impliciet de boodschap afgeven dat veranderen niets met het dagelijkse werk te maken heeft. Niets is minder waar. Houd de bestaande werkzaamheden steeds voor ogen. Verandering vindt plaats in het dagelijkse werk.
Geïsoleerd veranderen zorgt ervoor dat de werkelijke verandering wordt uitgesteld.
De neiging om de verandering los te snijden van de rest van de organisatie of van de rest van iemands werkzaamheden is begrijpelijk: het lijkt de verandering beter beheersbaar te maken. Helaas verlies je de essentie van het veranderen juist door deze te isoleren. Natuurlijk staat het een ieder vrij om ook los naar verandering en leidinggeven te kijken, maar realiseer je dan dat er ook iets buiten beeld raakt, waar je waarschijnlijk juist zicht op wilt ontwikkelen. Daarbij zorgt geïsoleerd veranderen ervoor dat de werkelijke verandering wordt uitgesteld. Terwijl veel veranderaars bezig zijn om allerlei perspectieven los te knippen, ben ik in mijn coaching juist vaak bezig om allerlei losgesneden verbindingen te herstellen. Oftewel – zoals ik een IT’er laatst hoorde zeggen – een oproep voor meer CTRL-V dan CTRL-X. Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog en ghostwriter. Samen met Merlijn Ballieux van de Veranderbrigade schreef hij ‘Durf het verschil te maken’ (best verkochte verandermanagementboek van 2018). Verder is hij executive coach bij TIAS School for Business and Society en bij RSM. Trendwatcher of the Year.
Deze blog is eerder verschenen op Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties.
