Het veranderprincipe 'Making unlikely connections'
In januari 2018 gingen we met het gehele team van de Veranderbrigade onze collega Paulien in Zuid-Afrika opzoeken. Paulien is vanaf oktober 2017 op sabbatical in Zuid-Afrika. Geen sabbatical om te bedenken wat ze nu wil met haar loopbaan, maar om daar samen met haar vriend een Bed & Breakfast op te zetten in de wijk Sunset Beach en om er dagelijks te kunnen kitesurfen. Work hard, relax hard is niet voor niets een van de motto’s van de Veranderbrigade.
Toen collega Merlijn in november aan Paulien vroeg hoe ze het zou vinden als we met het gehele team een week langs zouden komen in Kaapstad, reageerde ze al net zo enthousiast als de rest van het team. Over het thema making unlikely connections gesproken.
Onwaarschijnlijke ontmoetingen
Naast de team-smedende ervaring van zo’n week en de kans om op 9.617 kilometer van het werk te zijn, was de doelstelling van onze reis om te onderzoeken wat we van dit bijzondere land met zijn bizarre geschiedenis en zijn prachtige mensen zouden kunnen leren over verandering. De reis leverde onwaarschijnlijke ontmoetingen op. Zoals die anderhalf uur waarin we over het leven van een jongen leerden die een koffietentje runde. Of die middag dat we tijdens een uitgebreide rondleiding bij SCORE, die de jeugd in de townships via sport een toekomst geeft, ineens zelf een groep kinderen onder onze leiding kregen. Of de dag dat we met het gehele team - en ieder met zijn eigen intentie - de Tafelberg beklommen. Een berg waarvan collega Steffan had uitgezocht dat deze, met zijn leeftijd van 260 miljoen jaar, ouder is dan de Himalaya (40 miljoen jaar), de Rocky Mountains (60 miljoen jaar) en de Alpen (32 miljoen jaar) bij elkaar opgeteld.
Het meest leerde ik over verandering toen collega Paulien voor een van de laatste avonden een aantal mensen uit het township Langa had uitgenodigd om tijdens een ‘braai’ over verandering te komen praten. Het gezelschap was samengesteld door touroperator Siviwe, tevens oprichter van een aantal prachtige initiatieven zoals Linga Langa en Happy Feet Youth Project. Hij snapt wat de kracht van positieve rolmodellen is. Op deze avond bracht hij ten eerste zijn Zweedse vrouw Isabella mee. Door haar actief aan het woord te laten, wist Merlijn in de loop van de avond een ongezien perspectief aan te boren. Daarnaast was er een prachtige man genaamd Shorter die nog het meest deed denken aan Morgan Freeman. Als hij begon te vertellen werd iedereen vanzelf stil. Let me tell you a story, zo begon hij zijn levensverhaal. Hij beschreef met zijn diepe sonore stem hoe het er in de tijd van de apartheid aan toe ging. Dat de blanke mensen voorin de bus mochten plaatsnemen en de zwarte mensen achterin moesten zitten. Hoe hij ooit de bus inkwam en er voorin - naast de blanke man - een hond zat. Zijn ogen spuwden vuur toen hij dit vertelde. ‘Terwijl voorin een hond zelfs op de bank mocht zitten, was mijn plaats in de bus achterin.’ At the back of the bus. Zijn woorden klonken als zweepslagen in de ommuurde tuin aan Sunset Beach.
Mensen bij elkaar brengen
Daarnaast had Siviwe nog twee mannen meegenomen, te weten: Alfred en Vusi. In de loop van de avond bleek dat dit de twee leiders van Langa waren en dat zij elkaar al vier jaar lang vermeden. Ze hadden ieder hun eigen achterban en stonden met hun visie op wat nodig was in Langa al jarenlang lijnrecht tegenover elkaar. En de druk op Langa was groot. Het was ooit een wijk gebouwd voor 5.000 mannen. Nu wonen er naar schatting 100.000 tot 120.000 mensen. Het getuigde van Siviwe’s leiderschap om deze leiders eens en voor altijd bij elkaar te brengen. Steffan, die in de loop van de week al de bijnaam crazy uncle had verworven vanwege onverwachtse klauterpartijen tot op het dak van de auto aan toe, gebruikte zijn bijnaam om een experiment te introduceren. Hij maakte van de barbecuesetting spontaan een systemische opstelling. Het ene deel van onze groep nam achter Alfred plaats; het andere deel van de groep achter Vusi. Wij werden de representanten van hun achterban. Vervolgens nodigde Steffan Alfred en Vusi uit om letterlijk van stoel te wisselen. Ik was benieuwd hoe dit bij de heren zou vallen, maar met grote grijnzen op hun gezicht gaven ze vrijwillig opvolging aan de vraag. De volgende vraag was of zij zich wilden omdraaiden naar andermans achterban om met hen het niet gevoerde gesprek te voeren. Niemand voelde zich ongemakkelijk, waarschijnlijk omdat de setting zo ongebruikelijk was. In een nieuw speelveld heb je geen last van bestaande conventies. De gesprekken die volgden waren verbindend en iedereen voelde hoe het weer begon te stromen.
We hebben die avond niet over verandering gepraat, maar naar belangrijke verhalen geluisterd met daadwerkelijke verandering als uitkomst. Aan het eind van de avond fotografeerde ik de twee heren breeduit lachend, gearmd, in volle verbroedering en met vingers die een vredesteken vormden.
Bewuster verbinding maken
Wat op mij het meeste indruk maakte, was de onwaarschijnlijkheid van deze ontmoeting. Aan het eind van de avond vertrouwden onze gasten ons toe dat ze nog nooit op deze manier voor een avond waren uitgenodigd. Dat ze nog nooit in een wijk als Sunset Beach na negen uur ’s avonds waren weggereden. Later die week zijn we dit patroon gaan herkennen als het principe making unlikely connections. Ergens doen we dat al heel vaak als veranderaars in ons werk: we stellen leidinggevenden vragen die ze zichzelf veelal niet stellen, we verbinden mensen op een andere manier met elkaar dan via de projectdoelstellingen of dan via de targets van het bedrijf, we brengen medewerkers met hun managers in een andere context bij elkaar. Maar vanaf nu doe ik het vaker, doe ik het bewuster: als je in het ontwerp al zorgt voor connecties die niet voor de hand liggen hoef je die onwaarschijnlijke combinatie daarna enkel nog bij elkaar te houden.
Als de situatie ongebruikelijk is, dan is alles wat daarbinnen gebeurt gewoon én nieuw tegelijkertijd. De onwaarschijnlijkheid van de setting lokt uit om jezelf te zijn én andere kanten van jezelf aan te boren. Ja, in een ongebruikelijke situatie verloopt verandering vanzelf.
Door: Guido van de Wiel
Dit artikel is eerder gepubliceerd op:
HR Zone
Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties:
